是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可，如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。

所谓绩效指标，就是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是**性的，也可以是相对性的，从某种意义上来看，绩效指标等同于一种行为的信号。关于绩效指标的制定，应该遵循如下原则。

1．具体的（specific）

绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要密切切中特定的工作目标，并且随着情境的变化而变化。

2．可度量的（measurable）

不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

3．可实现的（attainable）

绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所指定的绩效指标毫无意义。因此，组织不要为被考核者制定过高的指标，不要以为目标越高，员工的工作动力就越强，因为过高的指标只会挫伤员工的工作信心，使其索性放弃实现目标的努力。

4．现实的（realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

5．有时限的（time-bound）

绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义，因此，组织还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。

一般而言，设计绩效指标的常用方法有如下三种：

（1）通过逐级分解企业的经营目标来设计绩效指标。以企业战略使命为纲领，将企业经营目标逐级分解到每个部门和相关人员，这是一种基于企业经营目标分解的绩效指标设计方法。通过这种方法所确定的绩效指标直接或间接指向每位被考核者*关键的那部分工作。

（2）通过工作分析来设计绩效指标。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（must）、应该做（ought）和要求做（need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）通过分析综合业务流程来设计绩效指标。这种设计方法是根据被考核者在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标的，这是一种基于综合业务流程的设计方法。